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La coexistencia de la organización tradicional y la agilidad debe ser provisoria durante una transición, pero toda la organización debe eventualmente integrarse al modelo para poder quedarse con los beneficios de estas metodologías que — bien aplicadas — crean más valor con menos trabajo.

Dicho esto, la velocidad con la que se terminen de sumar todos es relevante. Se tiende a creer que el gradualismo en la adopción contempla los tiempos internos de las personas, que necesitan ir abrazando la idea del cambio.

También es cierto que una vez que los beneficios del cambio empiezan a verse, lo recomendable es trabajar en la amplificación de la confianza para ir por la meta de transformación completa.

La cuenta de resultados y la caja son aliados críticos, no solo al momento de financiar nuevos roles organizacionales como los agile coach o los scrum master, nuevos materiales como el cargamento de post it, y los honorarios de los consultores, etc.

Incluso mantener el BAU business as usual sin poner restricciones de costos es importante. Si en medio de un proceso de agilidad, la organización da una señal de recorte de personal o de reducción de costos que no surja de los equipos sino que venga top-down como una decisión para lograr los resultados, toda la credibilidad de Agile se verá muy resentida.

La gente se decepcionará de una agilidad que no crea valor, sino que lo redistribuye y con costo para los que quedan fuera o los que cuentan con menos recursos para asegurar los resultados.

La convicción de la dirección al momento de ir por la agilidad tiene que ser muy fuerte y esa robustez viene de la información de los directivos en cuanto a qué es y qué no es Agile. Cualquier paso en falso de una organización, que pudiera replicarse en otra y en otra, le haría a la agilidad el mismo daño que las reestructuraciones le hicieron a la reingeniería.

Recordemos que, si bien Michael Hammer y James Cahmpty — dos de los autores más directamente asociados a la reingeniería — han insistido en que los despidos nunca fueron el centro de la cuestión, lo cierto es que una vez que salió de la lámpara, el genio de la reingeniería se convirtió en un tipo bastante hostil para todos los que se cruzaron en su camino.

De estas palabras de Hammer se desprenden lecciones que podemos aplicar preventivamente en Agile, para que sea bien recibido y nos haga sentir orgullosos de un valor no sólo creado sino también compartido.

Hay quienes dicen que Agile viene de las personas equivocadas, porque viene de expertos en software, que no tienen una historia de excelencia en la gestión de empresas, ni un perfil de orientación a las personas. A priori uno diría que son las menos indicadas para resolver las complejidades de la sostenibilidad empresarial.

Sin embargo, el mundo de los desarrolladores de software cambió muy rápido, la incertidumbre los golpeó incesantemente y cuando el management tradicional no les brindó soluciones, decidieron romper con la burocracia y rescatar lo esencial para sacar adelante proyectos complejos: poner foco en el valor esperado para el usuario; buscar la forma de hacer lo que es nuevo probando, evaluando y ajustando; comunicarse sistemáticamente, de preferencia verbalmente y sin intermediarios; formar equipos de talento sin mirar lo accesorio del CV; y crear un clima de convivencia positivo para las tantas horas que el proyecto demandará, de forma que transcurran en un ambiente de confianza recíproca que les permita colaborar y cocrear.

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Si hablamos de Agile, hablamos de transformación, de un cambio radical para el modelo de organización que conocemos. Tiempo de lectura: - '. Por Valeria Fratocchi Steve Denning es uno de los autores más recomendados para acercarse a la agilidad entendiendo de qué se trata y hasta qué punto es la respuesta a los problemas que enfrentamos.

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Regístrate GRATIS. Para lograr transformaciones pegajosas, debemos animar a las personas a tomar decisiones que redunden en su propio interés general.

La teoría del "empujón" reconoce esta característica del comportamiento. Richard Thaler ganó el Nobel por su trabajo sobre el "nudging". Esta teoría hace hincapié en la idea de que el refuerzo positivo ayuda a las personas a tomar las decisiones correctas y, a su vez, facilita el cambio de comportamiento.

Entonces, ¿cómo se puede ayudar a impulsar el cambio de comportamiento a través de grandes elecciones? Esto nos lleva a otro libro de gran éxito: Hábitos atómicos , de James Clear. Clear aboga por un cambio diario del uno por ciento en los hábitos, lo suficientemente pequeño como para que haya poca fricción.

Sin embargo, si persistes, estos cambios pueden hacerte mejorar 37 veces al final del año. Si eso te llama la atención, también te interesará la forma en que dice que formamos hábitos.

Tomando prestada la receta de Clear, si queremos que los hábitos se mantengan, esto es lo que tenemos que hacer:. Todo esto suena bastante sencillo por escrito, pero ¿cómo ponerlo en práctica a la hora de diseñar sus iniciativas de transformación? Cualquier transformación requiere que ciertas cosas se hagan no sólo mecánicamente, sino utilizando el método correcto para ver beneficios visibles.

Por ejemplo, al realizar un ejercicio en el gimnasio, una forma y una postura inadecuadas pueden perjudicarle. El mismo principio se aplica a cualquier proceso, incluidas las transformaciones.

Hay que deshacerse de algunos viejos hábitos y formar algunos nuevos para que sean eficaces. Según mi experiencia, los desarrolladores pueden ver los beneficios de la transformación desde el principio si hacen algunos cambios en su forma de trabajar. La señal, ya sea un pensamiento interno o un entorno externo, desencadena un deseo.

La señal canta un anhelo, a menudo un sentimiento o un impulso, que indica al cerebro que debe buscar una respuesta. La recompensa satisface el ansia de consumo y refuerza la asociación para crear un loop de feedback.

La primera i les mestres de la República recibió el Mostr't a la mejor dirección por David Pintó. Joan Valentí, actor del monólogo que pasó por el Sandaru el 10 de noviembre y cocreador de la pieza, recogió el galardón en su nombre.

La pieza recuerda a Nativitat Yarza Planas, la primera mujer que fue alcaldesa de Catalunya, y otras mujeres pioneras que abrieron camino.

El dueto es ya un viejo conocido del centro, ya que también presentaron sus dos obras anteriores Mort a les cunetes y Molotov , también dedicadas a la memoria histórica.

Pero es que once personas afortunadas entre el público también se fueron a casa con un premio bajo el brazo. Hubo entradas dobles para ver Pa amb tomàquet, el demà en el Teatro Maldà, Filumena Marturano y Travy en el teatro de La Biblioteca, dos libros de la obra La trena, el éxito teatral basado en la historia de Laetitia Colombani, y cinco talleres del centro para el próximo trimestre.

El público también pudo disfrutar con el espectáculo surgido del taller intergeneracional de improvisación teatral. En la recta final de la gala se repartieron los dos grandes premios de la noche.

A través de las votaciones del público a lo largo del ciclo, la pieza Black side story se erigió ganadora, ya que recibió la puntuación más alta. Por último, el jurado también premió a Black side story de Miquel Ripeu.

La gran triunfadora de la noche, que se vio en el Sandaru el 3 de noviembre, es un musical que pone sobre la mesa el racismo, la xenofobia y la discriminación racial, en tono humorístico.

En su discurso de agradecimiento, un Ripeu aún con los nervios a flor de piel, reivindicó una mayor presencia de la pluralidad racial en los escenarios.

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